Kiedy warto wdrożyć Flow Management©?

Jeżeli zarządzasz firmą i chociaż jedna z poniższych historii jest zbieżna z Twoimi doświadczeniami, to warto zapoznać się z metodyką Flow Management©.

  • Pracownik z dumą prezentuje Ci wynik swojej pracy. W jego oczach widzisz, że oczekuje co najmniej pochwały za świetnie wykonaną pracę. Tymczasem Ty czujesz jak mimowolnie zaciskają się kąciki Twoich ust, krew napływa do głowy, Twoje źrenice rozszerzają się, a serce bije jak po właśnie zakończonych zawodach sportowych. W głowie pojawia się myśl: „po co on nad tym pracował, jeśli mamy tyle ważnych rzeczy do załatwienia :/” oraz druga myśl: „co zrobić, aby go nie zabić 😉”.
  • Masz chwilę czasu, aby przyglądnąć się z dystansu swojej firmie i swoim ludziom – nie możesz pozbyć się wrażenia, że rzeczywistość niebezpiecznie zbliżyła się do humorystycznej historii prosto z budowy: „Panowie, czemu biegacie z pustymi taczkami? Szefie, jest tyle roboty, że nie ma kiedy taczek załadować …”
  • Pracownik w dziale handlowym pracuje nad przygotowaniem zmian do oferty. W tym samym czasie pracownik działu projektowego pracuje nad …. przygotowaniem zmian do oferty. Obaj nie wiedzą, że pracują nad tym samym.
  • Masz świetny zespół świadomy wspólnego celu. Zastanawiasz się, jak jeszcze bardziej wzmocnić ich pozytywne nastawienie i zwiększyć szansę, że w przyszłości będą nadal pracować dla Ciebie, a nie dla Twojej konkurencji.
  • Próbowałeś już kilka razy wprowadzić regularne spotkania. Nawet przez jakiś czas się udawało, ale później ponownie wróciliście do starych przyzwyczajeń.

Czym jest Flow Management©?

Flow Management© jest zwinną metodyką zarządzania firmą. Bardzo dobrze sprawdza się przy zarządzaniu projektami oraz najważniejszymi procesami, bez względu na wielkość organizacji. Zawiera zasady postępowania, które wymuszają na pracownikach koncentrację na wykonywaniu zadań najważniejszych z punktu widzenia priorytetów całości organizacji.

Regularność spotkań prowadzonych zgodnie ze schematem określonym w metodyce Flow Management© pozwala na elastyczną i bardzo szybką modyfikację priorytetów w przypadku pojawienia się nieprzewidzianych sytuacji (szans lub zagrożeń rynkowych), a także pozwala na bieżąco monitorować i weryfikować postępy w realizacji celów biznesowych. Jedną z podstawowych zasad Flow Management© jest pilnowanie, aby regularnie prowadzone były spotkania refleksyjne, często pomijane przy tradycyjnych formach zarządzania ze względu na wyparcie rzeczy ważnych przez pracę bieżącą.

Flow Management© ułatwia wymianę informacji między kluczowymi pracownikami firmy odpowiedzialnymi za różne obszary działalności, co zdecydowanie zwiększa wśród załogi zrozumienie różnych punktów widzenia i wspólnego celu organizacji. Rozwija i wzmacnia w pracownikach umiejętności rozwiązywania złożonych problemów w sposób kreatywny i efektywny. Co więcej Flow Management© przyspiesza realizację celów biznesowych i poprawia jakość komunikacji nawet wówczas, gdy wdrożysz tylko część z przedstawionych zasad. Flow można bowiem wdrażać modułowo co pozwala na elastyczne dostosowanie metodyki do każdej organizacji. Należy jednak pamiętać o tym, że najbardziej efektywne jest wdrożenie wszystkich zasad.

Główne założenia Flow Management©

  • Czytelność

Cele, priorytety oraz zadania, które należy wykonać, aby osiągnąć założenia biznesowe, muszą być określone w taki sposób, żeby były tak samo rozumiane przez wszystkich członków zespołu. Dlatego niezbędne jest określenie kryteriów akceptacji. Każdy z członków zespołu Flow powinien w ten sam sposób odpowiedzieć na pytanie: na podstawie jakich konkretnych wyników pracy będziemy wiedzieli, że zadanie jest wykonane, a cel osiągnięty?

  • Priorytety i koncentracja na najważniejszych działaniach

Zasada Pareto mówi, że 20% działań przynosi 80% efektów. Flow Management© służy do identyfikacji tych najważniejszych z punktu widzenia strategii firmy działań i koncentracji na zadaniach pozwalających osiągać cele biznesowe. Prawidłowa identyfikacja jest możliwa dzięki zaangażowaniu w pracę najważniejszych pracowników firmy, regularnym przeglądom priorytetów oraz ich aktualizacji.

  • SPRINT-em do celu.

Po określeniu najważniejszych projektów należy regularnie zadawać sobie pytanie: co konkretnie zrobię w najbliższym czasie, aby przybliżyć firmę do realizacji celu? Pytania te zadają sobie wszyscy członkowie Zespołu Flow podczas planowania SPRINTU, a odpowiedzi na te pytania wraz z kryteriami akceptacji są zapisywane i zamieszczane na tablicy Flow. SPRINT jest krótkim okresem czasu, który trwa tydzień albo dwa tygodnie (w uzasadnionych przypadkach może być wydłużony maksymalnie do miesiąca), w którym wykonujemy zaplanowane zadania.

  • Przeglądy i pomiar efektów

Należy pamiętać, że bardzo często zadania związane z realizacją priorytetów firmy wymagają większego wysiłku niż wykonanie zadań bieżących. Dlatego obowiązki związane z wykonaniem zadań bieżących mogą stanowić dla członków zespołu świetną wymówkę do zaprzestania prac nad faktycznymi priorytetami.

Zdarza się, że osoby pracujące nad rzeczami najważniejszymi z punktu widzenia firmy tracą entuzjazm do ich wykonywania, gdy natrafią na przeszkodę, z którą nie potrafią sobie poradzić. Systematyczny przegląd rezultatów pozwala na szybkie ujawnienie takich sytuacji, wsparcie dla pracowników i podtrzymanie ognia ich motywacji do działania w kierunku rozwoju firmy.

Przegląd rezultatów dokonywany jest okresowo: podczas rozliczenia Sprintu oraz podczas codziennych odpraw (w uzasadnionych przypadkach można zmniejszyć częstotliwość codziennych odpraw, jednak nie powinny się one odbywać rzadziej niż dwa razy w tygodniu). Pomiar efektów jest możliwy dzięki czytelnym kryteriom akceptacji. Codzienny przegląd i pomiar rezultatów pozwala na określenie prawdopodobieństwa uzyskania celów biznesowych w dowolnym momencie trwania Sprintu.

Skład zespołu Flow Management©

null

Wizjoner Flow

Rolę Wizjonera w firmie pełni osoba Prezesa Zarządu/Właściciela firmy albo inna osoba z najwyższego kierownictwa. Wizjoner ma ostateczny głos przy podejmowaniu decyzji w zakresie priorytetów firmy, listy życzeń i zadań, nad którymi będą pracować kluczowi pracownicy podczas Sprintu. Wizjoner jest osobą, która podejmuje decyzję w sprawie ilości kluczowych projektów realizowanych w firmie i priorytetach w tym zakresie. Jest również osobą, która zatwierdza cele i zadania w Sprincie oraz odbiera wykonane prace.

Wizjoner może wykonywać zadania samodzielnie albo delegować je na osobę, która będzie go reprezentowała. Delegowanie zadań nie zwalnia jednak Wizjonera z odpowiedzialności za podjęte decyzje.

Wizjoner odpowiada za:

  • aktualizację realizowanych projektów i listy życzeń,
  • czytelne przedstawienie priorytetów firmy członkom Zespołu Flow,
  • zrozumienie przez członków Zespołu Flow priorytetów i listy życzeń,
  • zatwierdzanie celów Sprintu i zadań do wykonania,
  • odbieranie wykonanych zadań,
  • udzielanie wyjaśnień i informacji zwrotnych w przypadku pojawienia się rozbieżności w rozumieniu celów, priorytetów lub realizowanych zadań.

null

Strażnik Flow

Rolą Strażnika Flow jest przypilnowanie, aby założenia Flow Management© były realizowane i rozumiane przez wszystkich członków Zespołu Flow. Pomaga on również zrozumieć innym pracownikom w organizacji sposób pracy, założenia metodyki oraz konsekwencje z tego płynące. Jest kluczową osobą wspierającą Wizjonera w codziennym zarządzaniu wykorzystującym metodykę Flow Management©. Dobrze jest, gdy ma doświadczenie we wdrażaniu projektów oraz zdolności organizacyjne, systematyczność, nastawienie na realizację celu, umiejętność aktywnego słuchania i zadawania pytań oraz rozwiązywania sytuacji konfliktowych, a także umiejętność definiowania kryteriów akceptacji.

Strażnik Flow odpowiada za:

  • zorganizowanie spotkań Sprintu, rozliczenie Sprintu, przegląd listy życzeń, spotkania refleksyjne oraz pilnowanie, aby spotkania mieściły się w założonych ramach czasowych i koncentrowały się na osiągnięciu określonych celów,
  • zweryfikowanie czy wszyscy członkowie Zespołu Flow w ten sam sposób rozumieją cele, priorytety i zadania do wykonania oraz ustalenie jednoznacznych kryteriów akceptacji wykonanych zadań oraz realizowanych celów,
  • wsparcie Wizjonera w prowadzeniu i aktualizowaniu projektów oraz listy życzeń (rola konsultanta),
  • pomoc członkom Zespołu Flow w wykonaniu zadań poprzez usuwanie przeszkód utrudniających koncentrację na priorytetach oraz pełnienie roli mediatora w przypadku wystąpienia sprzecznych interesów i sytuacji konfliktowych,
  • pilnowanie, aby wszyscy członkowie Zespołu Flow czuli się jej wartościowymi członkami, mieli porównywalną ilość czasu na przedstawienie swoich opinii i mieli realny wpływ na funkcjonowanie zespołu.

null

Zespół Flow

Zespół Flow stanowią osoby, które mają kluczowy wpływ na podejmowanie decyzji zarządczych i rozwój firmy. Częścią Zespołu Flow jest zarówno Wizjoner, jak i Strażnik Flow. Zespół musi być tak dobrany, aby reprezentował różne punkty widzenia, co oznacza, że w zespole powinny znaleźć się reprezentanci najważniejszych działów w firmie. Często będą to członkowie Zarządu oraz Dyrektorzy/Kierownicy. W zespole mogą być również inne osoby, bez względu na zajmowane stanowisko, o ile mają istotny wpływ na rozwój organizacji. Na etapie spotkań Zespołu pomija się podległość służbową. Każda z osób uczestniczących na spotkaniach ma prawo i jest zachęcana do tego, aby przedstawiła swój pogląd na omawiane tematy oraz samodzielnie deklarowała jakimi zadaniami będzie się zajmować podczas trwania SPRINT-u i dlaczego. Ostateczna decyzja o akceptacji zadań i priorytetów należy do Wizjonera lecz nie oznacza to, że Wizjoner samodzielnie wyznacza zadania członkom Zespołu. Członkowie zespołu, znając priorytety, sami określają zakres prac, który zrealizują, aby osiągnąć cel sprintu.

Metody pracy

1. Projekty i kluczowe procesy – identyfikacja.

Wdrażając Flow Management© zaczynamy od zdefiniowanie projektów oraz procesów, które powinny podlegać regularnym przeglądom.

  • Projekty: jednorazowe, pojedyncze działania z jasno określonym początkiem i końcem (np.: zakup nowej maszyny, przeprowadzka, wdrożenie systemu ocen pracowniczych, wprowadzenie nowego produktu, modyfikacja systemu szkoleń, przeprowadzenie ankiety badania satysfakcji pracowników, wdrożenie nowych zasad w zakresie ochrony danych osobowych, budowa nowej hali, organizacja wyjazdu integracyjnego, stworzenie nowej strony internetowej, otwarcie nowego oddziału, konkretna rekrutacja, wdrożenie nowego systemu informatycznego, przygotowanie do certyfikacji systemu zarządzania jakością, inne projekty wynikające ze strategii firmy).
  • Procesy: identyfikujemy te procesy, które mają kluczowe znaczenie z punktu widzenia funkcjonowania organizacji. Najczęściej są to procesy:
    • realizacji zleceń,
    • ofertowania,
    • serwisu (utrzymania),
    • projektowania.

Ww. procesy z reguły realizowane są przez pracowników różnych działów, co zwiększa ryzyko błędów przy nieprawidłowej komunikacji. Dlatego ich bieżący przegląd, wspólne ustalanie priorytetów i wymiana informacji na temat postępów ma bardzo duże znaczenie dla poprawy komunikacji między kluczowymi osobami w firmie, co przekłada się na wzrost efektywności działania całej organizacji. Analiza konkretnych kontrahentów przy ofertowaniu, realizacji, serwisie i projektowaniu ma uzasadnienie, jeżeli liczba jednocześnie obsługiwanych kontrahentów, realizacji i utrzymania/serwisu nie przekracza w jednym momencie 80 pozycji. W przypadku, gdy jest to większa liczba należy na etapie wdrożenia ustalić, który z tych obszarów nie powinien być zarządzany według Metodyki Flow Management©.

2. Przygotowanie do planowania pierwszego SPRINT-u. Utworzenie Tablicy Flow.

Tablica Flow jest wizualizacją najważniejszych prac wykonywanych w firmie. Jest bardzo ważnym elementem ułatwiającym komunikację i ma w metodyce Flow istotne znaczenie.

Przystępując do tworzenia Tablicy Flow musimy odpowiedzieć na pytanie, jakie projekty i jakie procesy powinny się na niej znaleźć (etap identyfikacji). Generalnie powinny być to wszystkie projekty (zarówno te, które obecnie są realizowane, jak i te, o których wiemy (czujemy), że powinny być realizowane, ale w praktyce nie są wdrażane – projekty te często są określone w strategii firmy) oraz wszystkie istotne procesy. W przypadku procesów na tablicy zamieszczamy nazwę procesu oraz kontrahentów. W przypadku projektów nazwę projektu oraz listę życzeń. Lista życzeń zawiera wszystkie główne zagadnienia, które chcielibyśmy zrealizować w projekcie. Na tablicy znajdują się również zadania oczekujące, lista zadań do wykonania w najbliższym SPRINT-cie oraz zadania realizowane i zakończone. Szczegółowe wyjaśnienie tego co powinno znaleźć się w poszczególnych kolumnach znajdują się w dalszej części opisu. Na pierwszym spotkaniu w ramach wdrożenia metodyki Flow Management© koncentrujemy się na identyfikacji procesów i projektów.

3. Planowanie SPRINT-u – utworzenie listy zadań do wykonania.

SPRINT jest krótkim odcinkiem czasu (trwa od tygodnia do dwóch tygodni – w uzasadnionych przypadkach można ten termin wydłużyć, ale nie więcej niż do czterech tygodni). Podczas SPRINTU postępujęmy analogicznie do sposobu w jakim zaleca się „zjeść dużego słonia”. Zgodnie z popularnym powiedzeniem, należy zrobić to spokojnie, jedząc kawałek po kawałku. Podobnie nasze projekty oraz procesy dzielimy na „zjadliwe” kawałki, czyli takie które jesteśmy w stanie jednoznacznie nazwać, ocenić kiedy uznamy je za zakończone i podzielić w taki sposób, aby ich czas realizacji wynosił maksymalnie 3 dni (więcej w podpunkcie szacowanie pracy i priorytetów).

W planowaniu SPRINT-u co do zasady biorą udział wszyscy członkowie Zespołu Flow. Jest to spotakanie, które powinno odbywać się w regularnych odstępach czasu. Wskazane jest, aby ustalić stały, sztywny termin takich spotkań, np: w każdą środę o godzinie 12-tej (tygodniowy SPRINT), każdy poniedziałek co 2 tygodnie o godzinie 8 (dwutygodniowy SPRINT).

Celem SPRINT-u jest:

  • wymiana informacji i poprawa komunikacji między pracownikami,
  • przegląd procesów, projektów oraz listy życzeń i ewentualne ich uaktualnienie,
  • rozliczenie poprzedniego SPRINT-u,
  • zaplanowanie zadań na najbliższy SPRINT z uwzględnieniem aktualnych priorytetów.

A) Wymiana informacji i poprawa komunikacji między pracownikami:
Poprawa komunikacji pomiędzy pracownikami firmy jest jedną z kluczowych korzyści wdrożenia metodyki Flow Management©. Jednym ze sposobów na pobudzenie rozmowy w kierunku wymiany informacji jest zadanie członkom Zespołu Flow następującego pytania:

  • Co wydarzyło się w Twoim dziele, o czym powinni wiedzieć inni pracownicy?
    albo
  • Gdybyś był pracownikiem któregokolwiek z innych działów, to o czym chciałbyś/powinieneś wiedzieć ze spraw, które wydarzyły się albo są planowane w Twoim obecnym dziale.

Bardzo dobrym sposobem na rozpoczęcie dyskusji jest przeprowadzenie ćwiczenia „Nastrój grupy”, które zostało opisane w punkcie Spotkania refleksyjne. Rozmowę moderuje Strażnik Flow, którego zadaniem jest uzyskanie jak największej ilości istotnych informacji i pilnowanie, aby każda z osób miała podobny czas na przedstawienie swoich odczuć.

Strażnik Flow może pozwolić na to, aby w dyskusji pojawiły się wątki nie związane bezpośrednio z pracą, o ile oceni, że mogą one pomóc w budowaniu atmosfery i ducha zespołu. Jednocześnie Strażnik Flow jest odpowiedzialny za pilnowanie, aby spotkanie mieściło się w określonych ramach czasowych, a efektem rozmów było ustalenie planu rozwiązania pojawiających się problemów oraz doskonaleniu procesów. Strażnik Flow pilnuje również, aby rozmowa nie przekształciła się w ataki personalne.

B) Przegląd procesów, projektów oraz listy życzeń i ich ewentualne uaktualnienie.
W okresie pomiędzy SPRINT-ami mogły pojawić się nowe projekty albo nowi kontrahenci w procesach, które analizujemy w trakcie spotkań. Mogło się również zdarzyć, że zdezaktualizowała się lista życzeń, jakiś projekt został czasowo wstrzymany albo w ogóle z niego zrezygnowano – np.: po dokonaniu analizy rynku i własnych możliwości finansowych podjęto decyzję o rezygnacji z projektu budowy nowej hali. Wówczas należy z tablicy usunąć wszystkie kartki związane z nieaktualnymi tematami i dodać te, które są aktualne, a nie ma ich jeszcze na tablicy.

C) Rozliczenie poprzedniego SPRINT-u.
Wszyscy członkowie Zespołu Flow opowiadają o zadaniach, za które byli odpowiedzialni zgodnie z planem poprzedniego SPRINT-tu. Omawiane są zarówno te zadania, które zostały zakończone, jak i te, które nadal są w trakcie lub nie zostały rozpoczęte, pomimo że były planowane. Członkowie Zespołu Flow omawiają przyczyny ewentualnych opóźnień i uczą się realnie oceniać własne możliwość, czyli uczą się mierzyć swoją wydajność jako Zespołu Flow z uwzględnieniem indywidualnych predyspozycji. Zasady określania możliwości Zespołu Flow są opisane w punkcie szacowanie pracy i ustalanie priorytetów.

D) Zaplanowanie zadań na najbliższy SPRINT z uwzględnieniem aktualnych priorytetów.
Planowanie sprowadza się do wskazania konkretnych zadań, które zostaną wykonane w ciągu najbliższego SPRINT-u. Zadania te muszą:

  • być nazwane na tyle precyzyjnie, że każdy z członków Zespołu Flow rozumie je w ten sam sposób,
  • posiadać kryteria akceptacji, czyli odpowiedź na pytanie – na jakiej podstawie stwierdzimy, że zadanie zostało faktycznie wykonane,
  • mieć określoną osobę odpowiedzialną za wykonanie zadania,
  • posiadać oszacowany czas zadania,
  • uwzględniać priorytety firmy.

Zanim każdy z członków Zespołu Flow wyznaczy sobie zadania do wykonania, cały zespoł powinien wymienić się istotnymi informacjami, zgodnie z zasadami opisanymi w podpunkcie wymiana informacji i poprawa komunikacji między pracownikami.

Następnie każdy z pracowników samodzielnie zapisuje na kartce zadania, które planuje wykonać i przykleja je w odpowiednim miejscu tablicy, w kolumnie Lista zadań – SPRINT do dnia <data kolejnego SPRINTU> . Zadania są zapisywane na przygotowanych kolorowych kartkach wg przygotowanego wcześniej schematu.

4. Zadania oczekujące.

Jest rzeczą normalną i relatywnie często występującą, że przy planowaniu SPRINT-u pojawiają się na tablicy zadania, które po weryfikacji nie wchodzą do najbliższego SPRINT-u. Może się tak zdarzyć w wyniku decyzji Wizjonera (zmiana priorytetów), przeszacowania własnych możliwości (gdy policzymy, że zaplanowaliśmy więcej niż powinniśmy – patrz punkt szacowanie czasu pracy i priorytetów ), w wyniku informacji uzyskanych od innych członków Zespołu Flow (np. dowiedzieliśmy się, że nie uzyskamy w najbliższym SPRINT-cie informacji od innego członka Zespołu Flow, a bez tej informacji nie jesteśmy w stanie wykonać naszego zadania).

Wszystkie tego typu kartki z zadaniami możemy przenieść z kolumny Lista zadań – SPRINT do <data kolejnego SPRINTU> do kolumny zadania oczekujące. Są to zadania, które wiemy, że powinniśmy wykonać, ale wiemy również, że nie wykonamy ich w najbliższym SPRINT-cie.

5. Szacowanie czasu pracy i priorytetów

Metodykę Flow Management© wykorzystujemy do planowania działań najbardziej istotnych z punktu widzenia rozwoju firmy. Jednak poza takimi zadaniami, każdy z pracowników ma określoną ilość zadań bieżących oraz tzw. wrzutek, które również musi w pracy wykonać. Dlatego szacując zadania do wykonania podczas SPRINT-u musimy uwzględnić realność ich wykonania i możliwości poszczególnych członków Zespołu. Na tablicy nie zapisujemy zadań bieżących, a jedynie te, które są związane z ustalonymi wcześniej projektami i procesami, które znalazły się na Tablicy Flow.

Czy może się zdarzyć, że kluczowy pracownik, członek Zespołu Flow nie zaplanuje żadnego zadania z tych priorytetowych? Oczywiście. Skrajnym przypadkiem będzie urlop takiej osoby, który pokryje się z terminem SPRINT-u. Może się również zdarzyć, że są do wykonania pilne bieżące zadania, które wykluczą na jakiś czas członka Zespołu Flow z pracy nad zadaniami priorytetowymi. Natomiast jeżeli regułą jest, że zadania pilne wypierają zadania ważne, to trzeba odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

  • czy mam faktycznie dobrze określone priorytety?
  • czy mam właściwych ludzi na kluczowych stanowiskach?
  • jeżeli mam właściwych ludzi na kluczowych stanowiskach ale i tak nie są w stanie wykonywać niczego ponad bieżące zadania, to czy w zadaniach priorytetowych znajduje się projekt, który pozwoli na ich odciążenie i skierowanie ich energii na sprawy ważne w miejsce bieżących?

Wracając do szacowania własnych możliwości i priorytetów. Przyjmijmy, że mamy zaplanować dwutygodniowy SPRINT. Teoretycznie mamy do dyspozycji 80 godzin pracy (przy standardowej umowie o pracę, przy założeniu, że w tym okresie nie ma żadnych dni wolnych od pracy). W dalszej kolejności przyjmijmy, że każde z zadań będziemy szacować według schematu:

1 godzina – 2,5 godziny – 4 godziny (pół dnia) – 8 godzin (cały dzień).

Biorąc powyższe pod uwagę należy oszacować, ile będę wykonywał dane zadanie, mając na względzie, że wykonuję również swoje zadania bieżące. Mogę wybrać tylko jedną z powyższych wartości albo ich wielokrotność. Przykładowo, jeżeli zadanie będzie zajmowało 15 minut muszę zarezerwować godzinę, jeżeli zadanie zajmuje 3 godziny rezerwuję 4 godziny, jeżeli 5 godzin, to rezerwuję cały dzień (8 godzin).

Jeżeli zadanie jest dłuższe niż cały dzień to wówczas rezerwuję wielokrotność ww. skali. Przykładowo: gdy oszacowałem, że zadanie będzie trwało 10 godzin, to na kartce zapisuję 8+2,5. Jeżeli natomiast zadanie jest dłuższe niż 3 dni to koniecznie muszę je rozbić na mniejsze zadania.

UWAGA: nie należy się obawiać, że pracownicy zaplanują sobie za mało pracy 😊. Dla pracowników dużo trudniejsza jest odpowiedź na pytanie „Czego nie będę robił w tym tygodniu?”, gdyż potencjalnych zadań niemal zawsze jest więcej niż możliwości ich wykonania.
Powyższą metodę szacowania czasu możemy zastąpić metodą znaną jako planning poker albo metodą czasu idealnego.

Poza oszacowaniem czasu potrzebnego na realizację należy określić priorytety tych zadań, czyli odpowiedzieć sobie na pytanie: gdybym z jakiś powodów nie mógł wykonać wszystkich zadań ale tylko i wyłącznie jedno z nich, to które byłoby to zadanie? Na kartce z tym zadaniem wpisuję literę A i odkładam je na bok. Następnie powtarzam ćwiczenie z pozostałymi kartkami wpisując na nich kolejne litery alfabetu, aż do ostatniej kartki. Tak przygotowane kartki zamieszczam na Tablicy Flow w kolumnie Lista zadań – SPRINT do dnia <data kolejnego SPRINTU>.

Przed zakończeniem planowania SPRINT-u należy dokonać przeglądu zaplanowanych zadań, które zostały umieszone w kolumnie Lista zadań – SPRINT do <data kolejnego SPRINTU> i upewnić się, że są one zrozumiałe tak samo przez wszystkich uczestników Zespołu Flow oraz że są akceptowane przez Wizjonera. Należy również zweryfikować, czy szacowny czas pozwala nam na ich wykonanie w perspektywie SPRINT-u. W przypadku jakichkolwiek niejasności rolą Strażnika Flow jest doprowadzenie do ich wyjaśniania i ewentualnej aktualizacji zadań planowanych do wykonania w najbliższym SPRINT-cie.

6. Regularna aktualizacja – jak radzić sobie z wrzutkami?

W metodyce Flow ważną rolę pełnią codzienne odprawy przy tablicy, które powinny trwać maksymalnie 15 minut i odbywać się na stojąco. Celem takich odpraw jest szybie wychwycenie ewentualnych problemów, które mogą uniemożliwić wykonanie zaplanowanych zadań, przypomnienie sobie o priorytetach, przegląd tego co wykonaliśmy do tej pory oraz pozytywne nastawienie i zmotywowanie do pracy. Podczas takich odpraw członkowie Zespołu Flow koncentrują się wyłącznie na trzech ostatnich kolumnach Tablicy Flow, tj.:

  • kolumna III – Lista zadań – SPRINT do <data kolejnego SPRINTU>,
  • kolumna IV – w trakcie/dzisiaj zacznę,
  • kolumna V – zakończone.

Członkowie zespołu Flow zaczynają od rozmowy polegającej na tym, że każdy odpowiada na trzy pytania:

  • co zrobiłem wczoraj?
  • co planuję zrobić dzisiaj?
  • czy pojawiły się jakieś blokady, przeszkody, które uważamy, że uniemożliwią nam wykonanie wszystkich zadań zaplanowanych w SPRINT-cie?

Jeżeli jakiekolwiek zaplanowane zadanie zostało zakończone, to przenosimy kartkę z tym zadaniem do kolumny V – zakończone. Kartki opisujące zadania, które planujemy zacząć dzisiaj przenosimy do kolumny IV – w trakcie/dzisiaj zacznę. Pozostałe kartki z zadaniami zostają w kolumnie III – Lista zadań – SPRINT do <data kolejnego SPRINTU>.

Natomiast jeżeli ktokolwiek z zespołu Flow zauważył przeszkodę, która się pojawiła, a której nie przewidzieliśmy podczas planowania SPRINT-u, to wówczas należy odnotować ten fakt na osobnej kartce – będzie nam ona pomocna podczas spotkań refleksyjnych. Wpisujemy wówczas opis blokady albo zadanie, które musimy dodatkowo wykonać. Koniecznie na każdej takiej kartce powinien pojawić się wykrzyknik lub inny symbol jednoznacznie przypominający nam, że zadanie pojawiło się już w trakcie SPRINT-u.

Podstawowe grupy blokad:

  • niedoszacowanie czasu realizacji zadania (zadanie okazuje się być bardziej czasochłonne niż nam się wydawało) – w tym przypadku dopisujemy wykrzyknik na naszej kartce przygotowanej podczas planowania SPRINT-u oraz dodatkowy czas potrzebny na wykonanie zadania,
  • konieczność wykonania zadań, których nie byliśmy w stanie przewidzieć na etapie planowania (np.: reklamacje złożona przez kluczowego klienta, którą musimy zająć się w pierwszej kolejności, niezapowiedziana kontrola, okazja biznesowa – np.: pojawiła się możliwość uzyskania dużego dofinansowania do naszego projektu ale jest tylko 5 dni na skompletowanie dokumentacji) – w tej grupie są zadania, które wypchnęły nasze wcześniejsze priorytety. W takiej sytuacji, aby zajmować się tym zadaniem potrzebne jest najpierw uzyskanie akceptację Wizjonera (ponieważ następuje zmiana priorytetów w trakcie SPRINT-u). Po uzyskaniu akceptacji należy dopisać te zadania na nowej kartce i umieścić je w odpowiedniej kolumnie, pamiętając o dodaniu wykrzyknika lub innego jednoznacznego symbolu, który przypomni nam, że było to zadanie dorzucone w trakcie SPRINT-u,
  • niespodziewana utrata zasobów (np.: chorobowe pracownika, zwolnienie się pracownika, awaria maszyny) – w takiej sytuacji należy zapisać na osobnej kartce co się konkretnie wydarzyło i przykleić w kolumnie „W trakcie” – pamiętając o dopisaniu wykrzyknika.

Jest jeszcze jedna grupa blokad. Tych, które w ciągu porannej odprawy przestają być blokadami dzięki sile Zespołu. Często zdarza się tak, że jeden z członków Zespołu Flow zgłosi problem, a inni pomogą mu od razu znaleźć rozwiązanie 😊.

7. Spotkania refleksyjne

Spotkanie refleksyjne można zorganizować jako osobne spotkanie albo jako spotkanie bezpośrednio poprzedzające rozliczenie i planowanie SPRINT-u. Celem takiego spotkania jest szukanie usprawnień w sposobie pracy, poprawa relacji między członkami Zespołu Flow, szukanie i utrwalanie dobrych praktyk oraz przygotowanie planu wprowadzania w życie usprawnień.

Spotkania refleksyjne są pomocne w poszukaniu odpowiedzi na pytania: co robimy dobrze, co nas uwiera, co chcielibyśmy utrwalić, a co zmienić. Spotkania refleksyjne powinny się odbywać minimum raz w miesiącu. Strażnik Flow odpowiada za zorganizowanie spotkania, zrozumienie celów spotkania przez uczestników oraz zachęcanie ich do otwartej rozmowy i aktywnego udziału. Dba również o to, aby każdy z uczestników miał porównywalną ilość czasu na przedstawienie własnych opinii i odczuć.

Pomocne w pobudzeniu członków Zespołu do rozpoczęcia dyskusji mogą być różnego rodzaju ćwiczenia. Poniżej przykład jednego z nich o nazwie „Nastrój grupy”.

Ćwiczenie polega na stworzeniu tymczasowej tablicy, na której zamieszczamy 5 kartek w różnych kolorach. Następnie prosimy członków Zespołu Flow, aby zapisali na tablicy co istotnego wydarzyło się od ostatniego spotkania refleksyjnego. Każde takie wydarzenie członkowie zespołu Flow zapisują na osobnej kartce odpowiedniego koloru i przyklejają w odpowiedniej kolumnie.

Po wykonaniu tego ćwiczenia wystarczy rzut oka na tablicę, aby zorientować się w nastrojach grupy. Gdy dominuje żółty i czerwony – musimy popracować nad poprawą efektywności, gdy dominuje zielony i niebieski musimy poszukać źródeł sukcesu i popracować nad utrwaleniem dobrych praktyk. Spotkanie refleksyjne powinno zakończyć się wnioskami na temat tego, co planujemy zrobić inaczej niż do tej pory, aby poprawić przepływ informacji i efektywność pracy grupy.

Jeżeli chcesz porozmawiać o tym, jak wdrożyć

Flow Management© w Twojej firmie

Zadzwoń:
604 915 970

Zaufali firmie PRZEMYK